改革开放至今，中国民营企业在经过蒙眼狂奔的三十多年后，普遍迎来发展难题：

(资料图)

1，第一代创业者普遍进入退休年龄，面临代际传承问题；

2，民营企业尤其是偏传统行业的企业，如何在新的行业环境、市场环境下开展竞争。

物理上，核反应有两种，一种是裂变，一种是聚变。其中，裂变是质量特别大的原子在超高温、超高压的情况下分裂成两个，在这个过程中产生极大的能量，这就是原子弹、氢弹的产生方式；聚变是两个原子通过超高温、超高压变成一个大的原子，释放的能量更大。

要解决民营企业发展的两大问题，关键在于如何对企业进行组织、价值观的重塑，在保持原有价值观的同时与时俱进，适应新时代，也就是先“裂变”，再“聚变”，其中，“聚变”要更持久，产生的影响也更大。

今年迎来30周年的万和电气，正在经历“聚变”，既是人的聚变，发展思维的聚变，也是数据的聚变，发展模式的聚变，并因此焕发出新的活力。

新增长时代

增长是企业发展永恒不变的主题，“停滞即死亡”。美国学者厄威克·弗莱姆兹将企业的成长归纳为几种情况：低于15%是正常增长，15%-25%是“快速增长”，25%-50%是“特快增长”，50%-100%被称为是“超增长”，100%以上是“光速增长”。

改革开放40多年来，中国大批企业实现了“光速增长”，谱写了一篇商业史上的神话。但近几年来，中国企业尤其是偏传统行业的企业，陷入了增长困境。

以家电为例，多个品类市场规模出现萎缩。数据显示，2022年我国彩电市场零售量规模为3634万台，同比下降5.2%，零售额规模为1123亿元，同比下降12.9%；电热水器零售额约223亿元，同比下降约12%，燃气热水器零售额约246亿元，同比下降约11%……

企业对增长的渴求仍然不变，毕竟企业的使命就是赚取利润，而利润往往与规模、增长挂钩。但同时，所有人都知道，增长方式必须改变。此前，中国的增长主要来自于人口红利，消费升级的市场红利，以及投资出口的拉动，而现在，外部增长难求，企业必须依靠内生增长。

万和电气总裁赖育文就表示：“跟中国经济一样，过去30年中国家电企业大规模、低要素成本的商业模式已经失效。家电行业已经进入典型的存量市场竞争，所有的要素成本受到很多限制，我们必须建立新的竞争能力和新的商业模式。”

英雄所见略同。2018年诺奖得主、新增长理论创始人保罗·M·罗默(Paul M Romer)就曾重新定义增长，用内生经济增长模型把知识和人力资本等因素纳入到经济和技术体系之内，使其做为经济增长的内生变量，并强调创新的巨大作用。

2022年以来，万和电气不管是董事会换届，还是职业经理人的加入，这正在经历的一系列变革，都是在适应“新增长”时代，试图实现内生增长。

在众多企业焦虑于增长的年代，这家有着30年发展史的企业深深地明白，增长虽难但并非没有规律可循，竞争环境越是复杂，竞争形势越难，管理者和企业越要回归发展规律本身，不因一时的领先或颠覆而自满或焦虑，而要靠创新建立全新的盈利能力。

“全世界企业转型都要聚焦核心业务、经营简单化、组织再造、降成本降费用，万和要不断保持变革、重组、创新、自我颠覆的勇气和决心，面对形势的变化必须要有反应，大胆采取新的做法。”在一次内部会议上，万和高层表示。

在变革、重组与创新中，万和正在发生巨变：先是裂变，“存量市场，变革的方式、变现的方式已经转变，必须要裂变结构、裂变成本、裂变网络效应，固守过去的思维，没有未来”；再是聚变，合过去与现在、内与外、上与下之力，共同迈向新的增长时代。

事实证明，它的“聚变”运行良好，新的董事会交上一份满意的业绩。财报显示，2022年万和电气归属于上市公司股东的净利润5.50亿元，较上年同期增长53.53%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润6.36亿元，较上年同期增长111.44%。

对30年的万和来说，利润增厚是改变与重生的一个符号，是聚变释放能量的开始。

人的“聚变”

对企业来说，一切的改变必须从管理者开始，尤其是在竞争环境极度复杂的情况下。

如何改变？任正非曾提出“让听得到炮火的人指挥战斗”。在大变革中，要让了解实际情况的人做决策，而所谓实际情况，一是一线消费者的需求，二是了解业务一线。

2022年7月，为推进“年轻化”的战略部署，万和电气完成董事会换届选举，卢宇聪接班成为董事长兼总裁，卢宇凡任董事、副总裁兼董事会秘书。临近年底，董事会正式聘任赖育文为公司总裁——他曾担任某家电集团产品与供应链总监，在家用电器领域有20年以上工作经历。

对企业来说，人和组织才是根本。万和电气董事长卢宇聪曾多次公开表示，万和的重要变革就是管理团队的职业化、知识化和年轻化。“董事会换届后，管理层的年龄结构有所调整，学历背景进一步优化，我们将打造年轻化的管理团队，塑造年轻化的品牌。”他曾说道。

万和组织的“聚变”，有两个关键点：1，无论是卢宇聪还是赖育文，都来自一线，都是“听得到炮火的人”；2，更年轻的家族继承人与职业经理人的组合，是对万和价值观的继承与重塑。

一，是继承。

创立30年来，万和凭借对市场的敏锐嗅觉，对创新的不懈坚持，成为了厨卫行业的头部品牌之一。在新增长时代，这同样是可以支撑万和继续发展的宝贵财富。“万和电气以技术创新起家，公司对于技术创新的重视与投入不会改变”，卢宇聪曾表示。

迈向新增长时代，万和一方面在创新上持续投入，2022年，万和电气共申请专利665件；另一方面，进一步构建全新的研发体系，通过中央研究院和事业部的双重研发体系，加大基础研究和应用研究，并保证对核心零部件的持续投入和高品质生产。

随着氢能源时代的到来，万和在行业内率先开展在家用燃气具领域的氢能技术研究和产品开发工作，目前已经研发了包括富氢天然气家用燃气具和纯氢家用燃气具一系列产品，也是国内首家获得氢能燃气具欧盟CE认证企业。

△ 万和电气技术能力，来自万和电气

二，是重塑。

要适应新时代，万和必须更组织化、规范化，在制造和销售中更关注销售，更加注重对用户需求的洞察与满足。

随着管理层的年轻化、职业化，万和已开始在内部开展组织再造。在一次内部会议上，万和明确决策机制必须简单、直接、高效，组织要进一步扁平化，做好人才引进、储备和培育，推动干部年轻化，实现公司治理的进一步制度化、规范化。

组织重塑带来的是思维重塑，是业务、模式重塑。这让万和电气在新时代中可以既有战略层面顶层设计上的革新与坚守，也有战术层面的灵活。

比如业务上，坚守燃气具主线，扛起燃气具专业这面旗帜，并以此为核心，根据市场的需求，去迭代和发展新的品类和新的市场。

从人开始，“聚变”正悄然发生。

数据的“聚变”

万和的“聚变”，既是人的聚变，发展思维的聚变，也是数据的聚变，发展模式的聚变。

当今是数字化时代，含义有二：一是消费者的“数字化”，企业可以通过网络等多种途径获取用户诉求，也可以用数字化手段对用户需求进行归纳，从而作用于生产；二是生产方式的“数字化”，生产流程可以极速缩短，可以在生产过程中实时获取用户数据。

同其他许多制造起家的民营企业一样，万和曾经把重心放在了制造上，“过去主要是买厂房、买设备，工厂是先把产品大量生产出来，然后通过销售渠道发送到全国各地，不管它好不好卖，都先生产出来”，赖育文表示。

而在数字时代，它的生产、销售方式正在发生变化，制造优势与数据结合，产生“聚变”：生产上，以销定产，多频快促，甚至根据用户需求做大规模定制；销售上，建立线上线下多层次的销售体系，通过代言人、综艺赞助等方式近距离触达年轻消费者。

数据来自用户。数据思维下，企业就要以用户为中心去企划产品，分析用户想要什么产品，从哪里了解、选择、成交产品，从而更高效地经营用户，实现用户的终身运营。

“我们必须学会要把合适的产品，通过合适的渠道，推给目标人群客户。整个产品企划和运营要考虑清楚：产品面向什么渠道，这个渠道有什么样的特性、定价策略和购买行为，面向哪一类⽤户，这三个要用一个逻辑打通。”赖育文在内部会议上强调道。

目前，数据的“聚变”已在万和发生，并产生能量。

△ 万和电气营销创新，来自万和电气

线上，万和电气将线上销售、社群运营、直播带货视作关键营销手段，除在京东专卖店、天猫优品店等第三方线上渠道运营、依托自主官方线上渠道的社群运营外，万和电气还自建直播基地，培养主播团队，把直播作为品牌塑造以及带货的手段之一。

年报显示，2022年万和电气国内线上渠道销售17.82亿元，同比增长9.88%，占比由21.54%上涨至26.89%。

线下，2022年，万和电气继续加快前装市场的建设，重点进驻建材店、橱柜店、家居店，并积极开展与各地整装家装公司的合作，来提升万和在前装市场的销售。

万和方面在回答投资者提问时表示，目前的网建策略是一二级城市市场大力拓展苏宁、京东五星等KA、地标门店、家装建材等终端零售网点，三四级下沉市场全力进驻京东专卖店、零售云、天猫优品等新零售渠道、专卖店等。

数据来自用户，将数据与自身发展中的方方面面结合，本质上就是一切从用户角度出发。当万和将数据与制造优势结合，比如供应链上核心零部件自制，海外建厂进一步降低成本，就可以在保持低成本竞争优势的同时，获得规模增长，进而保持“规模与利润”的良性运转。

如果说人的“聚变”让万和的转变有据可循，那么数据的“聚变”让它更高效，更有竞争力。

没有谁可以永远年轻，除非一直在换“血”增“肌”。对企业来说，骨架是企业战略，血液是企业体制、机制、团队、文化，肌肉是企业的差异化竞争优势。30岁的万和，正换“血”增“肌”，再度焕发年轻活力。