4月份以来，A股企业级协同运营云服务平台龙头致远互联联合华为云、旷视科技等众多重量级伙伴发起了一轮大规模的全国巡展活动，范围覆盖全国近百个一、二线城市。致远互联希望通过此次全国活动，展示其新一代COP平台的一体化服务能力，以及联合生态伙伴共同深度服务政企终端客户数字化转型。这是继3月份的生态伙伴大会之后，该公司在平台化运营方面的又一重量级举动。种种迹象表明，致远互联正在不遗余力地推进其“平台+生态”全新战略。
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公开资料显示，在经历连续三年的大规模、持续研发投入之后，致远互联于去年底成功推出了COP-V8 PaaS协同运营平台内核，正式开启了该公司从产品服务到平台服务的模式升级。底层商业模式的改变，将令致远互联在资本市场上的成长逻辑发生微妙变化：其未来的长期、持续成长模式将由过去的“单体驱动”转向“单体+生态”双轮驱动。
长期来看，致远互联COP生态的整体实力，将是判断和决定该公司未来在行业内核心竞争力的关键。市场分析人士认为，基于平台商与ISV之间的价值分享和利益分配的视角，致远互联当前的COP生态就像是一座飘浮在海面上的冰山：外界所看到的、露在水面上的那一部分，只是整个COP生态很小的一部分，而这个生态价值体系中更大的那一部分，则隐藏人们视线之外的水面以下——从这个意义上来讲，致远互联COP生态的真实整体实力，其实是被外界严重低估了……
平台化运营时代开启，生态整体竞争力决定长期持续成长力
为什么说COP-V8 PaaS的上线，是致远互联由产品运营模式向平台运营模式迭代的开始？具体拆解这一全新的系统级内核基础架构，就不难理解这一层意义：
公开资料显示，COP-V8 PaaS平台内核基于云原生和微服务架构打造，集成了强大的低代码能力，这就意味着它将给致远互联及其终端用户带来了两方面的重大改变——首先，既然是云原生的内核，那这一新生代系统及其基于此的软件、应用可以全部都支持“云+本地”双模部署，是“上云”还是“落地”，由企业终端用户根据自己的实际情况自主决定；其次，既然是基于微服务架构及低代码技术打造的平台级新品，那么无论是致远互联，还是其渠道伙伴、甚至是终端企业用户，都可在在这个平台的基础上，根据各自不同的行业和场景，非常灵活方便地借助低代码工具，进行按需定制、二次开发，最终形成符合终端用户差异化需求的具体应用产品。
某种意义上来说，今后的致远互联政企终端客户，理论上完全可以做到不必购买COP平台上的任何具体软件或应用，只需购买其COP平台基础服务就行了。这也意味着，后COP-V8 PaaS时代，致远互联将会逐步摆脱对具体软件、应用产品的依赖，将更多的精力转向做好平台内核持续升级及基础服务保障工作，至于平台上具体的应用产品开发的任务，则可以由致远互联、生态伙伴和终端用户三方共同担当——这就是典型的平台化运营模式。
平台化运营模式的开启，意味着致远互联未来的核心价值和成长驱动逻辑将由原来“单体驱动”升级为“单体+生态”双轮驱动——驱动引擎升级后，未来的致远互联将会更快地摆脱“一个人在战斗”的不利局面，更好地借用生态伙伴的“集体力量”打开COP协同运营的新边界，同时还能更进一步提升其作为平台商的原有“单体驱动”价值，实现协同运营服务价值链的持续延伸——这就是平台化运营的魅力，它能够构筑更深的生态竞争力护城河，创造更高、更可持续的市场价值。
而且，值得注意的是，在企业级数字化服务市场，随着用友、金蝶、广联达（002410）和致远互联等越来越多的细分行业龙头纷纷试水平台化运营，未来行业竞争的形态和重心将从企业与企业之间的单体肉博，逐步过渡到平台生态整体实力比拼的新阶段——对于致远互联而言，未来COP生态整体所释放出来的活力和竞争力，将是其构建长期成长能力和行业综合竞争实力的关键要素，而这个“关键”中的关键又在于：作为平台商的致远互联和ISV都要具有较强的实力，只有“生态平衡”才能驱动更长远的增长。
COP生态模型呈“正三棱锥冰山”，“底盘”更稳更能扛风浪
在平台竞争时代，如果将生态整体实力作为一家企业级数字化平台服务商的核心竞争力评估依据的话，那么对于致远互联来说，其在行业内的实际竞争力可能被显著低估了——因为外界看到的致远互联COP生态的显性规模和体量，只是漂浮在海面上的“冰山一角”。
市场上有机构测算，在国内的企业级数字化服务市场，大部分的细分行业头部平台商自身平均每创收一元，平均能给各自的ISV伙伴带来1-2元的营收——这是按收入口径测算的结果，若按利润口径测算，这些平台商拿走的那一元钱收入中，可能隐藏着整个生态体系所创造的最终利润的大部分甚至是绝大部分；而致远互联的情况与行业友商存在很大不同，该公司平均每创收一元，能给ISV伙伴带来3-4元的收入（某些垂直行业扎根深入ISV甚至可能会达到6元以上），几乎是同业主流平台中位值水平的两倍以上。
这也意味着，虽然最新的年报数据显示，致远互联2022年的营收和净利润分别只有10亿元和1亿元级别（这也是外界所能直观感知到的致远互联COP生态显性体量），但其背后所隐藏的、由各路ISV所拿走的收入和利润分成部分，实际上要远高于上述数据。也就是说，如果从整体生态竞争力来看，致远互联当前COP生态的真实体量，可能不见得比那些看起来表面营收规模在20亿-30亿元级别的同业小。
也就是说，致远互联COP生态的整体体量、规模竞争力实际上被市场显著低估了，原因在于其COP生态的模型结构与企业数字化服务市场的其他平台商存在很大差异——如果我们将这个市场上的不同平台生态全都视为一个个漂浮在海面上独立的冰山的话，那么致远互联的COP生态模型就像是一座“正三棱锥冰山”：其露出水面的部分只有“冰山一角”，而这个生态的更大的竞争力，其实被隐藏在水下不易被外界感知；相比之下，同行业里其他的很多平台生态则更像是倒扣在海里的“倒三棱锥冰山”：它们露出水面的那一部分虽然很大，但藏在水下的部分却较小，这样的生态模型、结构给外界的感觉虽然很庞大，但实际整体规模、体量却并不一定真比前者大。
而且，两种“海上冰山”生态模型相比，如果要论稳定性而言，相对“倒扣”在海里的“倒三棱锥”而言，自然飘浮在海面的“正三棱锥”在面对海上狂风大浪、行业风云变幻过程中的扛风险能力和穿越周期潜力无疑要强得多——这可能是致远互联COP长期、可持续成长的一个关键优势。
利益分配机制优势明显，行业“腰部”生态成长性更被看好
如果将生态的整体实力作为致远互联未来竞争力评估依据的话，那么致远互联COP生态不仅规模竞争力被外界显著低估，其“正三锥型冰山”的结构模型也因其更科学、更合理的内部利益分配和分工协作机制而更加平衡、稳定，这样的行业新型生态的持续成长力正被越来越多的行业人士看好。
“正三棱锥冰山”与“倒三棱锥冰山”两大企业级软件与云服务PaaS平台生态模型结构之间最大的不同，是组成各自生态的各关键利益相关方之间利益分配、成长激励和分工协作机制的不同：在COP生态中，作为平台商的致远互联一般不做总包商，终端客户和项目的主导权基本都在ISV那里，平台只向ISV伙伴提供“COP基础设施”服务，后者在此基础上进行二次开发，并最终封装成自己的产品和方案，交付给终端客户并进行独立合同结算——这就是为什么致远互联COP平台上的ISV伙伴能够分走整个生态所创造的大部分、甚至是绝大部分商业价值和利润的主要原因，这也正是其他行业可比平台生态很难做到的。
某种意义上，在未来的企业级数字化服务市场上，平台与生态竞争的一个关键决胜点在于ISV之争，对于下沉市场和垂直行业的优质ISV的争夺，将是各大平台商在构建可持续发展能力方面的重中之重。从以上分析不难看出，相比行业内很多其他软件与云服务PaaS平台生态高度“中心化”的利益和价值分配机制（平台商在整个生态中处于绝对强势的中心地位，主导价值和利益分配的全过程，客户、项目和交易结构都由平台商把控，ISV伙伴处于被动接受的弱势地位）而言，致远互联COP平台生态相对“去中心化”的底层利益分配和价值分享模式，既是保证其ISV生态伙伴利益最大的化的生态治理基础，也是确保其在未来的行业平台、生态横向竞争中保持对ISV伙伴吸引力的一大核心优势。
客观来讲，致远互联COP生态在整个企业级数字化服务市场目前还属于中等规模，在行业里属于“腰部”位置，其体量尚在成长中，但由于其在利益分配、成长激励和分工协作方面极具竞争力优势的平台治理模式，更有助于平台商与ISV间结成稳固的价值共享利益共同体，这样的行业“腰部”生态对行业的未来冲击力不容忽视，尤其是在行业内各大平台商都需要借助生态伙伴开疆拓土、共建生态的市场格局下，致远互联新生的COP生态有望释放出更强的持续生长生命力。
